Fuzja i przejęcie przedsiębiorstwa – czym są w praktyce?

Dlaczego przedsiębiorcy dokonują fuzji i przejęć? Przede wszystkim dlatego, że dzięki temu można doprowadzić do niezwykle szybkiego rozwoju przedsiębiorstwa. Jednak podobnie jak w przypadku innych przedsięwzięć inwestycyjnych warto najpierw przeprowadzić analizę opłacalności takiego rozwiązania. Czym zatem jest fuzja, a czym przejęcie?

Dokonywanie przejęć jednej firmy przez drugą to częste zjawisko w światowej gospodarce. Mniejsze i słabsze podmioty są niejako wchłaniane przez większe, posiadające stabilną sytuację na rynku swojego funkcjonowania. Nie zawsze takie działania przynoszą korzyści dla przejmujących spółek. Bywa nawet, że spółka przejmowana i jej kłopoty (np. finansowe) powodują, że firma przejmująca traci swoją płynność finansową, a nawet zmuszona jest ogłosić bankructwo. Jak wyglądają w praktyce fuzje firm?

Czym jest fuzja przedsiębiorstw? 

Transakcja M&A jest zbiorczym określeniem na transakcję nabycia lub reorganizacji biznesu. Może ona polegać na nabyciu udziałów lub akcji spółki, nabyciu przedsiębiorstwa lub jego zorganizowanej części. Również następuje przy objęciu kontroli nad spółką lub przedsiębiorstwem. W szczególności poprzez odpowiednie obsadzenie organów spółki/ustanowienie własnych zarządców w podmiocie, restrukturyzację korporacyjną etc.

Fuzja to połączenie przedsiębiorstw. Wyróżniamy trzy główne rodzaje fuzji – poziomą, pionową i konglomeratową. Fuzja pozioma, nazywana również horyzontalną, polega na połączeniu się przedsiębiorstw działających w tej samej branży, zajmujących się np. produkcją tych samych wyrobów. Dzięki fuzji w takim przypadku rośnie siła rynkowa przedsiębiorstwa, ma ono większe moce produkcyjne oraz pozycję w branży działalności. Fuzja pionowa, czyli wertykalna, polega na łączeniu się przedsiębiorstw zajmujących się różnymi etapami powstawania tego samego produktu. W takim przypadku fuzja umożliwia zwiększenie kontroli nad całym procesem produkcji danego towaru i zmniejszenie kosztów produkcji. Fuzja konglomeratowa polega natomiast na łączeniu się przedsiębiorstw z różnych branż.

Wzrost wewnętrzny i zewnętrzny przedsiębiorstw

Wzrost wewnętrzny realizowany jest poprzez inwestycje własne przedsiębiorstwa, które prowadzone są w nowo nabywane lub tworzone aktywa trwałe i obrotowe. Są one finansowane kapitałami własnymi i obcymi, wewnętrznymi oraz zewnętrznymi. Wzrost taki polega zatem na rozbudowie potencjału firmy, tworzeniu nowych zdolności produkcyjnych w następstwie samodzielnie podejmowanych inwestycji rzeczowych.

Natomiast wzrost zewnętrzny realizowany jest przez inwestycje kapitałowe w aktywa i zasoby innych przedsiębiorstw. Fuzje i przejęcia (Mergers and Acquisitions – M&A) przedsiębiorstw są techniką realizacji tej formy inwestycji wzrostowych i – jak każde przedsięwzięcie – wymagają oceny efektywności ich przeprowadzenia. Przede wszystkim od strony analizy wynikających z nich potencjalnych korzyści dla inwestora.

Rodzaje fuzji

Fuzja pozioma

Fuzja pozioma (horyzontalna) zachodzi, gdy łączące się przedsiębiorstwa produkują podobne produkty w tej samej branży. Motywami łączenia się przedsiębiorstw horyzontalnie mogą być: chęć redukcji kosztów, podniesienie efektywności, korzyści skali czy wzrost bezpieczeństwa. Skutkami tego typu fuzji są: wzrost stopnia koncentracji i wzrost siły rynkowej przedsiębiorstwa.

W tej grupie wyróżniamy fuzje rozszerzające rynek i fuzje rozszerzające ofertę. Ten rodzaj fuzji głównie stosuje się w celu zwiększenia udziału w rynku, dlatego często budzi on sprzeciw organów antymonopolowych (nadużycia pozycji dominującej). Pożytecznym skutkiem tego modelu fuzji, z punktu widzenia konsumenta, może być wzrost dążenia do obniżki kosztów w sektorze, który jest wynikiem dopasowania poziomu kosztów i cen do poziomu dominującego przedsiębiorstwa w branży. Firmy wytwarzają ten sam wyrób lub świadczą podobne usługi, albo działają w tym samym sektorze gospodarczym, gdzie jest zbliżony proces technologiczny produkcji.

Fuzja pionowa

Z fuzjami pionowymi (wertykalnymi) mamy do czynienia, gdy łączą się przedsiębiorstwa zajmujące się różnymi etapami powstawania tego samego produktu. Powstają między podmiotami gospodarczymi stanowiącymi kolejne ogniwa cyklu działania na rynku. Są to transakcje konsolidacji dostawców, producentów i odbiorców, realizowane z motywów ograniczenia kosztów dostaw, sprzedaży i dystrybucji produktów. W konsekwencji prowadzone dla strategii uzyskania pozycji lidera cenowego w danym segmencie rynkowym. Motywem łączenia się przedsiębiorstw w sposób wertykalny jest zazwyczaj chęć zwiększenia kontroli nad etapami składowymi prowadzonej działalności gospodarczej.

Fuzja konglomeratowa

Fuzje konglomeratowe to połączenie firm niepokrewnych, działających w odmiennych sektorach (branżach). Realizowane są głównie w celu zmniejszenia ryzyka funkcjonowania na rynku poprzez zróżnicowanie działalności oraz wykorzystanie korzyści zakresu działania. Motywami skłaniającymi do takich fuzji mogą być: dywersyfikacja asortymentu produkcji, utworzenie wielobranżowego konglomeratu itp.

Fuzja o charakterze dywersyfikacji powiązanej

Jest to rozszerzanie zakresu działalności firmy, właściwie o niekonkurencyjne w danym momencie działy. Umożliwia to nam wykorzystanie naszych dotychczasowych kompetencji. Jest to pewna forma dywersyfikacji działalności firmy. Stosowana w momencie, gdy w firmie jest widoczna mała skłonność do dywersyfikowania wewnętrznego.

Kiedy pojawiają się wysokie bariery wejścia do jakiegoś nowego sektora, np. dochodzimy do wniosku, że konieczna jest dywersyfikacja poszerzająca, wtedy można zastosować fuzję o charakterze dywersyfikacji powiązanej. Decyzję o takiej akwizycji podejmujemy ze względu na czas; można bardzo szybko wejść do nowego sektora, branży, ponieważ korzystamy z firmy, którą przejmujemy. Podejmując decyzję o dywersyfikacji powiązanej, firmy bardzo często poprawiają swoją sytuację rynkową, mogą manipulować pewnymi zachowaniami na różnych rynkach, co w konsekwencji powoduje, że można zastosować ceny dumpingowe, żeby szybko opanować jakiś rynek.

Fuzja koncentracyjna

Jest to połączenie firm z jednej branży, którego celem jest uatrakcyjnienie własnej produkcji oraz zwiększenie siły handlowej na rynku. Fuzja koncentracyjna najczęściej przybiera typ horyzontalny o charakterze produktowo-rynkowym.

Fuzja koordynacyjna

Najczęściej przyjmuje postać horyzontalnego i wertykalnego jednoczenia się przedsiębiorstw.

Fuzja symetryczna

To współpraca partnerów, którzy wnieśli do powstającej fuzji porównywalne udziały. W ten sposób, że żadna ze stron nie jest podmiotem dominującym na rynku. W podobny sposób kontrolują podmiot gospodarczy lub jedna z firm tworzących fuzję nie jest dominująca w danym sektorze gospodarczym.

Fuzja egalitarna

Jest fuzją bardzo rzadko spotykaną. Przede wszystkim polega na połączeniu się dwóch firm mniej więcej tej samej wielkości.

Na czym polega przejęcie firmy?

Zgodnie z Kodeksem spółek handlowych, na podstawie art. 492, połączenie spółek może być dokonane:

1. przez przeniesienie całego majątku spółki przejmowanej na inną spółkę (przejmującą) za udziały lub akcje, które spółka przejmująca wydaje wspólnikom (akcjonariuszom) spółki przejmowanej;
2. przez zawiązanie spółki kapitałowej, na którą przechodzi majątek wszystkich łączących się spółek za udziały lub akcje nowej spółki (zawiązanie nowej spółki).

Plan połączenia powinien zawierać przynajmniej:

• nazwy łączących się firm i ich siedziby,
• sposób łączenia,
• stosunek wymiany udziałów lub akcji,
• zasady dotyczące przyznania udziałów lub akcji w spółce przejmującej albo nowo tworzonej.

Dodatkowo do planu połączenia należy dołączyć:

• projekt uchwał o połączeniu spółek,
• informację o stanie księgowym spółek.

Dlaczego fuzja i przejęcie to pojęcia różne?

Fuzje należą do rozwiązań przyjaznych, natomiast w momencie łączenia firm niejednakowych, gdzie dominuje silniejsza firma, mamy do czynienia z akwizycją, czyli wrogim przejęciem, które w efekcie może prowadzić do eliminacji przejmowanego przedsiębiorstwa.

Przejęcie przedsiębiorstwa polega na przejęciu kontroli nad działalnością przez inny podmiot. Może to być: przedsiębiorstwo, instytucja finansowa, kadra menadżerska lub pracownicy. Firma przejmująca nabywa ponad 50% pakiet, stanowiący wartość kapitału przejmowanego przedsiębiorstwa. Odbywa się to poprzez: kupno akcji, zakup aktywów, prywatyzację spółki publicznej bądź wspólne przedsięwzięcie.

Ze względu na proces koncentracji produkcji możemy wyróżnić przejęcia: tworzące specjalizację przedmiotową oraz tworzące specjalizację technologiczną. Pierwsze z nich polegają na nabywaniu innych przedsiębiorstw w celu zawężenia asortymentu wspólnie produkowanych produktów tak, aby osiągnąć przewagę na rynku, a poprzez to ograniczyć konkurencję. Przejęcia tworzące specjalizację technologiczną polegają na nabywaniu innych przedsiębiorstw w celu podziału etapów produkcji na kilka przedsiębiorstw.

Do przejęcia kontroli można użyć różnych technik wykupu, których przykładem mogą być:

• management buy-out (MBO) – wykup przedsiębiorstwa dokonywany przez kadrę menadżerską tej samej firmy;
• management buy-in (MBI) – podmiotem wykupującym jest kadra innego przedsiębiorstwa;
• employment buy-out (EBO) – wykup przedsiębiorstwa dokonywany przez pracowników tej samej firmy;
• spin-off „połączenie i podział” – z jednej strony firmy wymieniają się pewnymi działami, z drugiej strony natomiast przejmowane przedsiębiorstwo zostaje usamodzielnione zarówno pod względem zasobów materialnych, jak i intelektualnych;
• management spin-out – instytucje finansowe z inwestorem strategicznym wspierają kadrę menadżerską w celu otwarcia przedsiębiorstwa innowacyjnego.

Dla jakich firm są przejęcia i fuzje?

Przede wszystkim są skierowane do organizacji dojrzałych i ustabilizowanych. Rozwój poprzez przejęcie firmy czy fuzję powinien być wykorzystywany przez podmioty o znacznej dojrzałości organizacyjnej. Bez tego integracja operacyjna obu podmiotów będzie trudna. Zakończy się ona bowiem albo porażką, albo okaże się długotrwałym, skomplikowanym i kosztownym procesem. Przejęcie firmy będzie odciągało uwagę od innych istotnych działań operacyjnych i strategicznych w firmie. Dla wielu firm osiągnięcie dojrzałości pod względem kultury organizacyjnej jest naturalne.

Chęć dalszego rozwoju firmy wymusza na właścicielach stopniowe wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania. Dotyczy to w szczególności budowy wydajnej struktury organizacyjnej. Nie należy utożsamiać wielkości firmy z jej dojrzałością organizacyjną. Niski poziom kultury organizacyjnej dotyczy wielu podmiotów, które są notowane na NewConnect. Przedstawiane często przez te firmy strategie rozwoju oparte przede wszystkim na przejęciach nie mają nieraz większej wartości. Dojrzałość organizacyjną uzyskują za to stosunkowo szybko podmioty, które pozyskały jako inwestorów fundusze private equity lub venture capital.

Przyczyny dokonywania fuzji i przejęć

Najczęściej podstawowym motywem dokonania połączenia czy przejęcia spółki jest chęć rozwoju prowadzonego biznesu. Motywy realizacji transakcji M&A dzieli się na cztery główne grupy: finansowe, rynkowe, operacyjne (techniczne) i menedżerskie.

1. Do głównych motywów finansowych fuzji i przejęć zaliczamy:

• wykorzystanie nadwyżki zgromadzonych zasobów kapitałowych (głównie środków pieniężnych) przedsiębiorstwa inwestującego;
• przejęcie zasobów gotówki i innych cennych aktywów firmy przejmowanej;
• dążenie do obniżenia kosztu kapitału na skutek zmiany struktury finansowej;
• korzyści z osłony podatkowej powstającej z powodu zmiany struktury i wartości części kosztów (szczególnie takich jak amortyzacja i odsetki od zadłużenia);
• niedoszacowanie wartości nabywanej firmy (szczególne zagrożenie przejęciami ma miejsce wtedy, gdy wartość dowolnej spółki na rynku jest niższa niż księgowa wartość jej aktywów netto);
• zwiększenie możliwości zaciągania nowych kredytów i pożyczek na skutek nabycia firmy o niskim stopniu zadłużenia.

2. Motywy rynkowe przyświecające fuzjom i przejęciom to:

• dążenie do zwiększenia udziału w rynku;
• wyeliminowanie lub ograniczenie konkurencji w sektorze;
• wejście na nowe rynki lub w nowe segmenty rynkowe;
• zwiększenie i zdywersyfikowanie zakresu działania, co zmniejsza ryzyko aktywności na niestabilnych rynkach.

3. Motywy operacyjne:

• potencjalne korzyści z efektu synergii operacyjnej, powstające w wyniku skali działania, połączenia zasobów i umiejętności, ograniczenia kosztów operacyjnych;
• zwiększenie efektywności zarządzania poprzez zmiany w kierownictwie spółki;
• dążenie do pozyskania nowych czy też nowszych technologii, metod zarządzania, informacji o rynku itp.

4. Motywy menedżerskie transakcji M&A to:

• dążenie do zwiększenia swobody działania;
• oczekiwany wzrost wynagrodzeń;
• wzrost prestiżu i władzy kadry zarządzającej.

Korzyści płynące z przeprowadzenia fuzji lub przejęcia

W wyniku operacji łączenia się podmiotów gospodarczych najczęściej zakładany jest wzrost wartości powstałego przedsiębiorstwa. Decydując się na przeprowadzenie takiego procesu, możemy spodziewać się również obniżenia kosztów, np. poprzez redukcję podwójnych działów lub ograniczenie zakupów. Przy utrzymaniu względnie stałego poziomu przychodów gwarantowane jest zwiększenie zysku (działanie ekonomii skali). Dodatkowo kolejną szansę stanowi wzrost przychodów bądź udziałów w rynku. Można też uzyskać pozytywny efekt synergii. Powstaje możliwość pozyskania nowych zasobów (integracja pionowa). Dzięki połączeniu istnieją dodatkowe możliwości odpisów podatkowych, wynikające z połączenia z firmą generującą straty. Ważnym elementem jest optymalizacja przychodów i kapitału inwestycyjnego przedsiębiorstwa, w konsekwencji powiększenia udziałów w rynku.

Potencjalne korzyści płynące z fuzji bądź przejęcia zawsze trzeba rozpatrywać w perspektywie długoterminowej. To z kolei oznacza, że przeważnie nie są one widoczne od razu, a na namacalne dowody sukcesu, w postaci np. większych zysków, po prostu trzeba poczekać. Długofalowość zysków wynikających z fuzji i przejęć najlepiej zilustrować na zmianach w strukturze pracowniczej przedsiębiorstw podlegających tym procesom – nowopowstały zespół, zogniskowany wokół rozszerzonego katalogu wyzwań po prostu potrzebuje czasu, aby osiągnąć nowe cele. Stąd fuzje i przejęcia zawsze stanowią projekty długoterminowe.

Fuzja – jak ją przeprowadzić?

Nie tylko sam proces, ale i zapowiedź fuzji przynosi określone skutki dla przedsiębiorstw biorących udział w takim połączeniu. Automatycznie w takim przypadku zmieniają się notowania firm przejmowanych i przejmujących. Ceny akcji spółek zaczynają w takim momencie wzrastać. Fuzję można zwykle przeprowadzić etapowo.

Przeprowadzenie fuzji:

1. Pierwszym etapem jest przygotowanie całego połączenia – obejmuje on wybór metody rozwoju przedsiębiorstwa. Należy tutaj wskazać jasne cele i plan strategiczny, do którego będzie się dążyło w toku fuzji.
2. Drugim etapem są negocjacje, w ramach których dokonywana jest wycena nabywanego przedsiębiorstwa, wybór metody opłacenia transakcji i źródeł pozyskania kapitału.
3. Ostatni etap to integracja, gdzie jest miejsce na wdrożenie w życie wcześniej przygotowanych planów i późniejsze ich weryfikowanie w praktyce. Integracja dwóch lub większej liczby przedsiębiorstw w ramach fuzji jest zadaniem trudnym. Wymaga bowiem podjęcia działań w wielu aspektach funkcjonowania tychże firm. 

Z praktycznego punktu widzenia zarówno w przypadku fuzji poprzez przejęcie, jak i poprzez zawiązanie nowej spółki dotychczasowe podmioty nie muszą przeprowadzać postępowania likwidacyjnego – ulegają one rozwiązaniu w momencie wykreślenia z Krajowego Rejestru Sądowego. Jednak wykreślenie spółek łączących się przez zawiązanie nowej spółki nie może nastąpić przed dniem wpisania jej do rejestru. Natomiast z punktu widzenia wierzycieli spółek podlegających fuzji trzeba pamiętać, że spółka przejmująca bądź nowo zawiązana musi oddzielnie zarządzać majątkiem swoich poprzedniczek aż do czasu zaspokojenia wszystkich wierzycieli. W tym też czasie wierzyciele ci mają pierwszeństwo w zaspokajaniu swoich roszczeń przed wierzycielami spółki powstałej w wyniku fuzji.

Potencjalne ryzyko:

• operacyjne – przejęta firma nie zachowuje się po integracji tak dobrze, jak się spodziewano;
• przepłacenia – wysoka cena nabycia eliminuje możliwość otrzymania satysfakcjonującego zwrotu z inwestycji;
• finansowe – przejęcie było finansowane z zaciągnięciem kredytu, a niemożliwe staje się jednoczesne finansowanie własnych operacji i obsługa długu.

Ochrona konkurencji

Przed rozpoczęciem analizy przepisów Kodeksu spółek handlowych, dotyczących kwestii fuzji, trzeba pamiętać, że w niektórych przypadkach do dokonania tej czynności konieczne jest uzyskanie zgody organów państwowych zajmujących się ochroną konkurencji, np. Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów (UOKiK). W przypadku fuzji i przejęć obowiązek ten dotyczy właściwie tylko przedsiębiorstw prowadzących działalność w stosunkowo dużych rozmiarach.

Zgodnie z ustawą o ochronie konkurencji i konsumentów prezesowi UOKiK trzeba zgłosił zamiar koncentracji przedsiębiorstw, których łączny światowy obrót przedsiębiorców uczestniczących w koncentracji w roku obrotowym poprzedzającym rok zgłoszenia przekracza równowartość miliarda euro lub łączny obrót na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej przedsiębiorców uczestniczących w koncentracji w roku obrotowym poprzedzającym rok zgłoszenia przekracza równowartość 50 000 000 euro. Natomiast w przypadku chęci nabycia całości bądź części przedsiębiorstwa obowiązek ten aktualizuje się wówczas, gdy obrót realizowany przez to mienie, w którymkolwiek z dwóch lat obrotowych poprzedzających zgłoszenie, przekroczył na terytorium Polski równowartość 10 000 000 euro. Kontrola UOKiK-u nad procesami fuzji i przejęć polega na przeciwdziałaniu tzw. wrogim przejęciom, których fundamentalnym celem jest – sprzeczne z zasadami uczciwego prowadzenia biznesu – wyeliminowane konkurencji.

Dlaczego fuzje i przejęcia nie udają się?

Ryzyka związane z procesem M&A można podzielić dwojako: na ryzyka wewnętrzne oraz zewnętrzne. Jako ryzyka wewnętrzne można wskazać te odnoszące się bezpośrednio do wewnątrzkorporacyjnej sytuacji podmiotów biorących udział w transakcji M&A, tj. znacznej zmiany profilu własnościowego podmiotu, zmiany strategii biznesowej i inwestycyjnej. W najgorszym wypadku spowolnienia gospodarczego wynikającego ze zmian własnościowych spółki, jak również zróżnicowania sytuacji prawnej i gospodarczej wspólników (akcjonariuszy).

Jednocześnie wymaga się podkreślenia, iż transakcja M&A, szczególnie w przypadku spółek publicznych, nie odbywa się w „próżni”, lecz jest obserwowana przez rynek oraz organy kontrolujące rynek regulowany, takie jak np. Komisja Nadzoru Finansowego.

Tym samym informacje ujawniane w procesie M&A, trudne negocjacje lub konflikty wywołane ze względu na prowadzony proces, mogą negatywnie wpłynąć na sytuację gospodarczą podmiotów biorących udział w transakcji. W szczególności w przypadku braku finalizacji transakcji (np. wskutek ujawnienia negatywnych okoliczności dotyczących spółki) może to obniżyć wartość spółki oraz utrudnić kolejne podejście do M&A. Są to ryzyka zewnętrzne.

Przedłużający się proces M&A, w szczególności ze względu na toczące się negocjacje lub dłuższy od zakładanego proces due diligence, może się wiązać z rosnącymi kosztami dla obu stron. W konsekwencji przy niższej wartości akwizycji może istotnie ograniczać ekonomiczne korzyści transakcji.

Przyczyny nieudanych transakcji M&A:

• niedopasowanie zespołów zarządzających i kultur organizacyjnych,
• zmieniające się otoczenie regulacyjne,
• zbyt pobieżne due diligence,
• niedopracowana integracja postakwizycyjna,
• brak komunikacji.

O ile strony transakcji nie mają wpływu na zmiany przepisów, o tyle due diligence oraz integracja zazwyczaj mogą być kontrolowane. Niedociągnięcia w tym zakresie wskazywane są jako główne przyczyny nieuzyskania spodziewanych synergii.

Fuzja i przejęcie – co z pracownikami?

Niezależnie od sposobu, w jaki doszło do połączenia, dla pracowników oznacza ono zmianę pracodawcy. W przypadku przejęcia nowym pracodawcą jest firma przejmująca. Gdy mówimy o fuzji – nowo powstała spółka. Każdy z pracowników powinien zostać poinformowany o takiej zmianie oraz terminie, w którym ma ona nastąpić. Nowy pracodawca przejmuje wówczas rolę strony w zawartym z pracownikiem stosunku pracy. Jest zobowiązany do przestrzegania warunków wynikających z dotychczas zawartych umów. Ponadto pracownik w przeciągu dwóch miesięcy od zmiany pracodawcy może zdecydować, czy nadal chce pracować w danym miejscu. Pracodawca nie może wypowiedzieć żadnej umowy o pracę, jeżeli podstawą takiego wypowiedzenia jest zmiana pracodawcy wynikająca z przejęcia czy fuzji.

Tak duży krok powinien posiadać dokładnie przemyślaną strategię. Rozwój przez fuzję albo przejęcie zapewni nowe rynki zbytu i obniżkę kosztów w efekcie synergii. Dodatkowo może wyeliminować konkurencję oraz spowodować wzrost akcji. Możemy jednak więcej stracić niż zyskać, gdy wizerunek firmy ucierpi przez połączenie z partnerem o nieciekawej opinii.

Fuzje i przejęcia w Polsce

Na rynku M&A od kilku lat prym wiodą transakcje zawierane na rynku nieruchomościowym, produkcyjnym, usługowym oraz IT i telekomunikacyjnym. Sektory te w mniejszym stopniu podlegają wahaniom gospodarczym i wciąż dostępne są ciekawe aktywa. Dają szansę na oczekiwany zwrot z inwestycji.

Na rosnącym rynku nieruchomościowym zainteresowanie inwestorów przez pewien czas koncentrowało się wokół obiektów komercyjnych i biurowych. Ale wraz z rozwojem e-commerce coraz większego znaczenia nabiera segment powierzchni magazynowych! Za atrakcyjnością sektora produkcyjnego przemawia utrzymująca się konkurencyjność polskiej gospodarki, ułatwiająca eksport polskich produktów.

Na rynku M&A, w ostatnich 12 miesiącach, polskie przedsiębiorstwa utrzymały pozycję drugiego – po Rosji – inwestora regionu w Europie Środkowo-Wschodniej. Dokonano 136 przejęć (-29 proc. w stosunku do 2018 r.), o wartości 1,8 mld euro (+12 proc.). Polskie spółki, według danych CMS, odpowiadają za ok. 7 proc. transakcji ogłoszonych w regionie CEE w ostatnim roku, w tym zawieranych na rynku polskim.

Fuzja i przejęcie – podsumowanie

Jak możesz zauważyć, proces fuzji spółek jest bardzo skomplikowany. Dzieje się to tym bardziej, że do wskazanych czynności należy dodać jeszcze szereg „drobniejszych” formalności, związanych np. z kwestiami podatkowymi. Stąd przeprowadzenie fuzji wymaga dużych umiejętności biznesowych i prawnych – dlatego proces ten nie zawsze kończy się sukcesem. Nie inaczej jest w przypadku – relatywnie prostszego – przejęcia przedsiębiorstwa. Wśród przyczyn niepowodzeń fuzji i przejęć wymienia się przede wszystkim nieodpowiednie przygotowanie samego procesu – zwłaszcza niedokładne przeprowadzenie koniecznych analiz prawnych i biznesowych, różnice w profilu przedsiębiorstw, niedoszacowanie kosztów transakcji, czy błędy w jej przeprowadzeniu.

W każdym razie niedbałe przeprowadzenie zarówno przygotowań do fuzji i przejęcia, jak i samej procedury mogą zakończyć się fiaskiem, a także poważnymi problemami dla przedsiębiorców. Ich uniknięcie jest możliwe tylko poprzez odpowiednią analizę celów i skutków planowanego przedsięwzięcia oraz jego właściwe przeprowadzenie. Biznes cały czas musi się rozwijać – stąd każdy prowadzący działalność gospodarczą powinien zwracać uwagę na trendy pojawiające się na rynku. Inaczej poszukiwanie perspektyw ekspansji prowadzonej działalności może okazać się niemożliwe, a w każdym razie mocno utrudnione. Uważny obserwator bez trudu dostrzeże wady i zalety konkurencji, a przede wszystkim możliwości nawiązania współpracy w prowadzeniu działalności. Najdalej idącym jej przejawem jest fuzja i przejęcie, stąd – bez względu na skalę biznesu – ważne jest, aby każdy zajmujący się nim wiedział, co tak naprawdę te pojęcia oznaczają.

Tendencja do wzmacniania obecności państwa w wybranych przedsiębiorstwach i wspierania polskich spółek w ekspansji zagranicznej także wpłynie na wzrost liczby toczących się projektów M&A. Wiele zależy od sytuacji gospodarczej w Polsce i na świecie. Eksperci przewidują, że w obecnym roku liczba fuzji i przejęć w Polsce będzie na podobnym poziomie jak w poprzednim. Co więcej, polskie dojrzałe firmy mogą stanowić ciekawe inwestycyjne aktywa. Już nie tylko dla regionalnych PE, ale także dla funduszy o zasięgu globalnym.